La due diligence culturelle est déterminante dans les acquisitions : 85 % des échecs M&A en Tunisie et ailleurs résultent de divergences culturelles non anticipées. Mesurer les valeurs vécues, l'entropie organisationnelle et les risques humains en amont permet d'identifier 3 à 4 leviers de convergence critiques et d'éviter que 50 % des acquisitions ne détruisent de la valeur. Cette analyse immatérielle, souvent négligée, doit précéder la finalisation juridique et financière pour sécuriser la création de valeur post-fusion.
Placer la culture en amont des opérations de fusions-acquisitions pour accélérer le potentiel de création de valeur de la transaction.
Comprendre l’impact culturel dans les opérations M&A
S’il existe un domaine ou la culture d’entreprise fait parler d’elle c’est bien dans le domaine des fusions-acquisitions. La raison ? On s’intéresse à la culture d’entreprise quand elle fait perdre de l’argent, voir beaucoup beaucoup d’argent….
70 % des plans de transformation d’entreprise et 50 % des acquisitions dans le monde ne crée pas de valeur pour avoir sous estimés les dimensions culturelles.
Les enjeux de la due diligence culturelle dans les acquisitions – business – analyse financière business
David Tournadre, DRH de Thalès
De nombreuses études se font échos depuis un certain temps de l’impact de la culture sur les échecs d’opérations de fusions-acquisitions. Selon l’enquête de Mercer sur les facteurs d’échec lors de fusions-acquisitions la différence de culture est l’obstacle principal dans 85 % des cas. En effet, plus de 4 transactions sur 10 sont abandonnées ou retardées pour des problèmes de culture d’entreprise.
Les opérations de M&A sont encadrés de nombreuses expertises, évaluations, diagnostics. Il n’en reste pas moins que les aspects humains et plus spécifiquement culturels sont souvent les grands oubliés des indicateurs de risque ou des témoins d’une réussite future.
Pourtant, les outils d’analyse et d’évaluation culturels existent. Des méthodes souvent complémentaires permettent une évaluation des zones de risque et des leviers de convergence.
La Culture, nouvel actif ?
Investir dans le capital immatériel et humain qu’est la Culture est rarement une évidence pour un Comité de Direction. D’une façon générale, cet investissement est vu comme une dépense et pas comme un actif. Or avec certains outils comme le « Cultural Assessement » du Barrett Center on obtient des « Culture Score » et l’évaluation du taux d’entropie culturelle de l’organisation. Ce taux d’entropie permet d’évaluer entre autres la croissance de revenus sur 3 ans de même que le coût financier d’une culture d’entreprise avec des valeurs limitantes. Dans ce cas, l’actif qu’est la culture pourrait remplir les deux conditions qui lui permettraient de figurer au bilan : La génération de flux de trésorerie futurs et la fiabilité de la valeur (grâce au benchmark réalisé par le Barrett Center).
Définir la culture d’une organisation
La culture d’une organisation est définie par les « valeurs vécues » dans les interactions quotidiennes par les dirigeants, les cadres, les managers et l’ensemble des salariés.
« Deux entreprises peuvent suivre la même stratégie, avoir les mêmes structures, recourir aux mêmes techniques de gestion, elles ont néanmoins leur propre culture. »
Eric Delavalée
Identifiée comme la « Secret sauce » de l’organisation », la culture d’une entreprise n’est pas quelque chose de stable, définit par des valeurs affichées. Mais en mouvement à l’instar des individus qui la composent. Inspirée par des valeurs affichées souvent impulsées par le dirigeant et fortifiée par des comportements, rituels, expériences et symboles propres à la singularité de l’entreprise.
Comme la culture managériale reflète l’héritage institutionnel des dirigeants passés et actuels. La structure de l’entreprise reflète sa culture et ses valeurs. C’est pourquoi la réflexion menée sur la culture et les valeurs de l’organisation passent par l’analyse des structures, procédure et système de rémunération. L’ensemble de ces éléments constituent les valeurs codifiées ou « constitutives » de l’organisation.
Réalisation d’une due diligence culturelle
Les outils de diagnostic culturel permettent de cartographier, mesurer et assurer le suivi des valeurs d’une organisation avant et après opération.
Ils permettent d’utiliser les résultats pour diminuer l’entropie culturelle et augmenter le niveau d’alignement de la culture à la stratégie et donc de diminuer le taux d’échec des opérations et d’accroître ainsi les performances de la nouvelle structure.
Principales phases de l’opération
1- Alignement des enjeux humains & business de l’opération
Objectifs :
Inclure les aspects immatériels et humains de l’opération en se dotant d’une équipe dédiée.
Comprendre quels seront les moyens de communication les plus efficaces, pour établir une vision harmonisée.
Étapes :
1 – Définition des objectifs matériels et immatériels de l’opération. `
2 – Évaluation des risques non financiers.
3 – Définition des objectifs de l’opération en termes de : « Processus, Personnes et Mission- Finalité ».
4 – Formation de l’équipe projet « Due Diligence Culturelle »
2 – Diagnostic Culturel
Objectifs :
Identifications des écarts interculturels dans la phase de due diligence ainsi que l’entropie culturelle des organisations.
Définir quelles sont les principales caractéristiques des deux cultures organisationnelles. ( valeurs Individuelles, relationnelles, Organisationelles et Sociétales)
Définir les valeurs de convergences et les leviers pour envisager la nouvelle « Culture Désirée » la plus appropriée pour l’avenir d’un point de vue stratégique.
Consolider la structure de la nouvelle organisation en déclinant les valeurs de la » Culture Désirée » en modèle d’organisationnel et de management.
Étapes
1 – Réalisation d’un rapport de diagnostic paramétré selon les spécificités des organisations et de la nature de l’opération envisagée.
2 – Identifications des facteurs d’alignements, des points de vigilance et des leviers de transformation.
3 – Édition d’un rapport comprenant un plan d’action stratégique selon les thèmes suivants : Processus, Personnes, Mission -Finalité.
Consolidation
« Du business plan au Cultural plan » : Mise en œuvre du plan stratégique vers la « Culture Désirée »
Objectifs : Accompagner les managers de transition dans la période post-acquisition dans la mise en œuvre d’une culture commune en phase avec la stratégie.
Étapes :
1 – Mise en place d’une équipe projet inter-organisation et transversale
2 – Formation des leaders & ateliers de co-création de la nouvelle identité culturelle et des valeurs associées.
3- Mise en œuvre du plan de Communication avec comme objectif l’implication des équipes de la nouvelle organisation.
L’implication dans la phase de consolidation est le garant du succès des investissements effectués.
En synthèse
Les dirigeants gagneraient à investir dans des outils leur permettant de rendre tangibles des éléments intangibles tels que la Culture afin de minimiser les risques des opérations M&A. En effet, de nombreuses opérations se sont soldées par des échecs cuisants en ayant sous estimés les aspects humains et culturels.
Les moyens investis en « Due Diligence Culturelle » sont négligeables quand il s’agit de s’assurer de la viabilité de son opération de création de valeur.
« Le Capital Culturel est la nouvelle frontière de l’avantage concurrentiel » ; pour ceux qui ne l’ont pas encore compris, nous entrons dans l’Ère des actifs immatériels et l’humain reste au cœur de la réussite des transactions.
Le capital culturel peut être identifié grâce à la due diligence culturelle dans le cadre de nos opérations M&A. Il comprend un « Score Culturel » qui mesure la santé et la force d’une culture d’entreprise. Un rapport de Cultural Entropy ® ainsi que l’ensemble des valeurs clés de l’organisation actuelle et désirée.
Le groupe Actoria, partenaire stratégique des PME offre aux dirigeants des outils innovants et précurseurs en matière de valorisation du capital immatériel et de due diligence culturelle.
Isabelle Bonnal
⚡ En 30 secondes
La due diligence culturelle est déterminante dans les acquisitions : 85 % des échecs M&A en Tunisie et ailleurs résultent de divergences culturelles non anticipées. Mesurer les valeurs vécues, l'entropie organisationnelle et les risques humains en amont permet d'identifier 3 à 4 leviers de convergence critiques et d'éviter que 50 % des acquisitions ne détruisent de la valeur. Cette analyse immatérielle, souvent négligée, doit précéder la finalisation juridique et financière pour sécuriser la création de valeur post-fusion.
Questions fréquentes FAQ
Questions fréquentes sur la transmission d’entreprise en Tunisie
Actoria accompagne les dirigeants tunisiens dans la cession, la transmission et la reprise d’entreprises, en particulier les PME familiales et industrielles.
Quelle durée pour transmettre une entreprise en Tunisie ?
En moyenne 6 à 12 mois. Délais influencés par la fiscalité, la gouvernance familiale et la structuration financière.
Comment sont facturés vos services ?
Frais de préparation + success fee en cas de succès. Première consultation confidentielle gratuite.
Actoria m’a permis de diagnostiquer rapidement les dysfonctionnements dans les processus de notre société, de proposer des optimisations et de les mettre en œuvre. Actoria nous a également accompagnés avec succès sur l’ensemble des phases du projet de transmission de notre entreprise à un groupe de notre secteur: préparation de mon entreprise, identification de partenaires repreneurs, négociation jusqu’à l’entrée au capital du partenaire. Actoria nous a apporté une expertise en négociation et nous a trouvé un bon partenaire.
Sylvain LibherTriplast
Nous étions relativement pressés de trouver une solution car ma santé se détériorait rapidement. Le consultant de Actoria m’a permis de mener avec succès le projet de vente de mon entreprise. Son action a été prépondérante pour mener à bien ce projet délicat car très impliquant pour l’ensemble de nos activités au quotidien. Ce projet me tenait à cœur et devenait de plus en plus nécessaire. L’impulsion donnée par Actoria a été décisive pour le réaliser.
Olivier de BellevueBrehm
Dans un premier temps, Actoria a effectué un diagnostic efficace des forces et faiblesses de notre entreprise puis a proposé de les prendre en compte dans notre gestion afin d’augmenter la valeur de notre entreprise. Actoria a conduit ce projet avec l’ensemble de mon équipe dirigeante ce qui a permis d’impliquer l’ensemble des opérationnels et de pouvoir mettre rapidement en place une solution d’entrée au capital d’un investisseur, complétée par l’entrée de certains cadres de mon entreprise ainsi que d’une banque.
Romuald SoblesseKaufmann SA
Je ne pouvais pas être plus heureux avec le résultat, mais, je suis particulièrement heureux de ma décision de travailler avec Actoria. L’objectif atteint était le résultat direct du travail acharné et le professionnalisme sophistiqué de Actoria sur mon entreprise. De notre première rencontre à travers le processus de préparation raisonnable, toutes les phases de la transmission, les opérations juridiques et financières ont été gérées par l’équipe de Actoria. Leurs compétences étaient encore plus évidentes lorsque les complexités de cette transaction étaient à leur apogée.
Hervé RoduitOmega Group
Embaucher Actoria a fait la différence pour atteindre mon objectif de départ et de passer à mon défi professionnel suivant. La vente d’une entreprise comme AMR dans ce marché n’a pas été une tâche facile. Actoria a démontré de la persévérance dans l’identification des bons repreneurs avec la connaissance de mon secteur afin de poursuivre le développement de mon entreprise, et a fourni des conseils professionnels tout au long du processus.
Nicolas RafaleAMR SA
Le processus de vente de la Société a été un voyage très long et difficile. Le soutien professionnel de Actoria a rendu cet effort beaucoup plus facile. Je tiens à remercier particulièrement les consultants de Suisse et Maroc pour leur collaboration très efficace. Vos consultants ont proposé des solutions créatives au cours des négociations pour surmonter efficacement les obstacles significatifs afin de conclure l’accord. Leur expérience, les connaissances et le professionnalisme a contribué à la réussite de cette transaction.
Chaque année60 missions réussiesavec 20 associés et senior consultantsSur des entreprises de 5 à 100 salariésRéalisant un chiffre d’affaires de 1 à 100 Millions
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